Om het Business Model Canvas te illustreren heb ik gebruik gemaakt van de praktijken van architecten. De ontwikkeling van het Guggenheim Museum in Bilbao illustreert de wijze waarop je met het Canvas aan het werk kunt. Het start met een schets van ideeën. Ideeën worden uitgewerkt in tekeningen en tekeningen vertalen zich tot bouwplannen.

Architect Frank Gehry begon zijn ideeën voor het Guggenheim museum in Bilbao met deze schets.

Iets dat uiteindelijk geleid heeft tot dit museum.

De treffende gelijkenis tussen eerste schets en uiteindelijk resultaat toont de meester architect Gehry. Maar het toont ook de kracht van visualiseren en schetsen. Iedere bedenker van nieuwe producten, diensten of business modellen zal de architect in zichzelf moeten wakker schudden om tot creatieve resultaten te komen.

Het ontwikkelen van een Business Model Canvas lijkt sterk op het werk van architecten. Visualiseren, schetsen, werken met bouwstenen, bouwen van prototypes; het zijn zaken die architecten van nature doen.

Wil je zelf aan de slag met het Business Model Canvas dan kun je in het proces van ontwikkeling en bouwen door architecten veel inspiratie vinden voor je eigen aanpak.

In een pressure-cooker omgeving werden de 50 deelnemers gestimuleerd om creatieve business modellen uit te werken voor 5 cases in de juridische sector. De uitkomsten zijn vooral platformen en apps om kennisontwikkeling in dit gebied te katalyseren en de toegang tot juridische diensten te verbeteren.

De sector wordt net als andere sectoren (kunst, gezondheidszorg) geconfronteerd met een terugtredende overheid die verwacht dat burgers en bedrijven zelf de kosten van rechtsgang dekken. Momenteel worden in Nederland 30% van rechtbankkosten gedekt door fees (griffierechten) van partijen die voor de rechtbank verschijnen. De andere 70%  komt uit de staatskas. Hoe kan een rechtbank daar op inspelen? Wat voor business model en diensten passen bij een rechtbank die zichzelf moet bedruipen? Zijn er andere vormen van juridische diensten mogelijk waardoor de kosten van de rechtsgang verlaagd worden?

In de literatuur over het Business Model Canvas wordt het Multi-Sided platform geschetst als een voorbeeld van vernieuwing: Je hebt twee groepen klanten/gebruikers nodig om een dienst te laten slagen. In de juridische sector biedt dit patroon veel bruikbare toepassingen om uit te werken. In deze praktijk staan minstens twee partijen tegenover elkaar in een geschil bij de rechtbank.

Voor de kennisontwikkeling lijkt het FREEMIUM model aanknopingspunten te geven. Basiskennis wordt tot op zekere hoogte gratis ter beschikking gesteld, voor maatwerk en begeleiding dien je te betalen.

De vijf case-owners gingen naar huis met veel nieuwe ideeën en inspiratie. Tegelijkertijd dienden zich al weer 2 andere cases aan voor uitwerking. Voor meer cases op dit gebied verwijs ik je graag naar de website van Innovating Justice waar ze steeds nieuwe cases van innovatieve business modellen publiceren.

“We hebben jarenlang een taakstelling gehad van de rijksoverheid waarvoor we subsidie kregen of een vergoeding per uitgevoerde transactie. We hebben onze organisatie er helemaal voor ingericht om zo effectief mogelijk subsidiegelden te vertalen naar maatschappelijke projecten. Veel tijd voor kwaliteit was er niet, we moesten onze numerieke doelstellingen halen.”

“Volgend jaar verdwijnt de taakstelling en zullen we nieuwe wegen moeten bewandelen om inkomsten te genereren. De huidige diensten die we aanbieden zijn niet kostendekkend en waarschijnlijk zal de markt ons niet meer betalen voor wat we nu aanbieden als dienst. Waarschijnlijk moeten we afscheid nemen van verschillende medewerkers en zullen we de opgebouwde expertise, netwerken en kennis gaan verliezen. Het is alsof we het kind met het badwater weggooien.”

“Hoe gaan we om met deze situatie? Welke diensten kunnen we nog blijven bieden? Welke vormen van financiering zijn mogelijk? Hoe behouden we de kennis en expertise en maken we daarvan aantrekkelijke diensten? Wie gaat ons betalen? Wat is ons bestaansrecht?”

De problemen/uitdagingen van vele publieke sectoren lijken sterk op elkaar. In de kunst, gezondheidszorg, ontwikkelingssamenwerking, welzijn, onderwijs is de overheid aan het bezuinigen en trekt zich terug. Subsidies zijn niet langer een evidente inkomstenstroom. Hoe nu verder? Dat betekent nieuwe business modellen opbouwen en diensten daarop aanpassen. Verandering van klantcontact, inspelen op andere behoeftes. Hoofdzaak en bijzaak wisselen dan soms van positie. Iets wat nu nog secundair is kan verworden tot de hoofdzaak voor organisaties, gesubsidieerde diensten worden een bijzaak.

Mijn idee is dat er op vele terreinen nieuwe communities/gemeenschappen kunnen ontstaan rondom kennis ontwikkeling en uitbating. Dit is een spannend terrein. Het poolen van kennis en expertise en die beschikbaar maken aan de samenleving/gebruikers/communities is de grote uitdaging. Hoe faciliteer je dat en waar liggen de grenzen?

In mijn visie ontstaan er nieuwe verbanden tussen organisaties en professionals waarin nieuwe diensten worden uitgedacht op basis van de expertise in het netwerk. Mensen en organisaties zijn zich aan het herpositioneren om een duurzame toekomst te ontwikkelen. In dit verband biedt het Business Model Canvas en de Blue Ocean Strategies vele kansen om mensen en organisatie bewust te laten worden van mogelijkheden, kansen en bedreigingen.
Sectoren die van nature niet ondernemend zijn geweest worden hiermee gestimuleerd om voorbij de horizon en het bekende terrein te kijken. Het is geen eenvoudig proces en vraagt veel tijd en energie van deelnemers.

Jammer alleen dat de titel van de mail de plank volledig misslaat. Pak eens je eigen kompas erbij (op je iPhone of ouderwets zoals hieronder afgebeeld). “Waarheen wijst uw kompas?” Het is een vraag waarop maar één antwoord mogelijk is: het noorden! Je kompas wijst zeker niet naar je waarden. Waarden zijn niets anders dan verschillende graden die de ring van het kompas vormen. Die draaibare ring schuif je op zo’n manier dat die waarden op een bepaalde positie ten opzichte van het noorden komen te staan. En zo loop je dan naar je waarden toe. Een lesje kompasgebruik kan geen kwaad bij de heren en dames trainers en coaches van Schouten en Nelissen.

Heb jij boeiende verhalen over de historische plekken van Amersfoort? Wil je mensen graag vertellen over de stad van keitrekkers? Ga jij de populairste gids van Amersfoort worden dit jaar? Je krijgt de kans om mensen te gidsen langs de historische plekken via de  nieuwe mobiele applicatie: Kei.

Op 23 en 24 juni wordt Kei gepresenteerd tijdens Salon aan de Eem! Je kans om gids te worden in Amersfoort en te participeren in de verdere ontwikkeling van de applicatie. Bezoek ons en meld je aan als Ontdekkingsgids van Amersfoort.

De applicatie is een initiatief van drie Amersfoortse creatieven: Het Ontdekkingsbureau, Mirjam Janssen Tekst & Onderzoek, Studio Klaarhelder. In een co-creatie met Archief Eemland, Museum Flehite, Amersfoort Creatieve Stad en Amersfoort Breed werken ze de ideeën uit om meer betrokkenheid te creëren met de historie van Amersfoort. We maken gebruik van de succesvolle site “Amersfoort op de kaart” van Archief Eemland en geven iedereen de kans om gids van Amersfoort te worden.

In het NRC Next artikel van Corinne van der Velden worden 10 invloedsfactoren genoemd voor jongeren onder de 18 om een eigen bedrijf beginnen: Trend onder jongeren om het traditionele patroon ‘school – studie – werk’ te doorbreken. Jongeren vinden het steeds belangrijker om zichzelf te onderscheiden Internet business models maken ondernemerschap makkelijker toegankelijk.

In het onderwijs is meer aandacht voor jongeren die initiatiefrijk, creatief en intelligent zijn. De ondernemende jongeren kijken ver vooruit. Jongens (75% van de jonge ondernemers) zijn ondernemender, vaak minder bedachtzaam en zich minder bewust van sociale consequenties. Jongeren zijn kritischer en bijdehanter dan vroeger. Er komt meer informatie op ze af en dat brengt ze ook op ideeën om bijvoorbeeld een eigen bedrijfje te starten. De intelligente en speciale kinderen zoeken een uitdaging op een ander vlak (red.: dan school?).

De scheidslijn tussen werk en vrije tijd is tegenwoordig minder duidelijk waardoor een hobby kan overgaan in werk. Kan ons onderwijs systeem hier op inspelen? Als we meer ondernemers willen kweken, zijn dit dan de factoren die we moeten beïnvloeden? Bijvoorbeeld: als we jongeren meer leren vooruit te kijken zullen we meer ondernemers kweken. Ik ben benieuwd of dit gedeeld wordt door anderen. Gaan we meer Ben Woldrings krijgen de komende jaren?

Een zinnetje dat Harry Starren toen uitsprak in zijn speech fascineert me nog steeds iedere dag: “Soms is de hoofdzaak de bijzaak en soms is de bijzaak de hoofdzaak”. In mijn beleving sprak hij het in zijn speech vaak uit met verschillende voorbeelden wat natuurlijk bijdraagt aan het onthouden van de zin.

Soms is de hoofdzaak de bijzaak en soms is de bijzaak de hoofdzaak.

Starren was figurant in verhouding tot de hoofdact Steve Ballmer. Echter van Ballmer’s speech kan ik me niets meer herinneren. Achteraf gezien was de verschijning van Steve Ballmer dus voor mij de bijzaak en Harry Starren de hoofdzaak.

Iedere dag beleef ik situaties waarbij ik hoofdzaken van bijzaken onderscheid. Door Harry Starren heb ik daar nu een ander perspectief op gekregen. Ogenschijnlijk details, rumoer in de wandelgangen en terloopse opmerkingen van figuranten geven soms boeiende inzichten die verborgen blijft bij de grote verhalen, de gelikte presentaties en de uitspraken van hoofdrolspelers. In mijn coaching en advisering belicht ik daarom vaak de bijzaken om daarmee de hoofdzaken te beïnvloeden. Figuranten zijn hoofdrolspelers en hoofdrolspelers zijn figuranten.

Als toetje dan toch een filmpje waarin Ballmer echt de hoofdrolspeler is, maar dan wel voor een eigen publiek van Microsoft medewerkers.

Een van de ontdekkingen op Oerol in 2010 was voor mij Basta! – Joris Vanvinckenroye uit Belgie met zijn bas. Hij begeleidde Kurt Demey in ‘de gehoornde man’; een illusionisten act. Joris was de achtergrond van de hoofdact. De bas is vaak de achtergrond van de solo spelers en instrumenten. Voor mij was de muzikale beleving die hij creëerde met zijn bas echter de hoofdzaak van de show.

De bas is normaal gesproken nooit een hoofdzaak. Joris laat de echter de vele mogelijkheden zien van de bas. Ritme, basistoon hoge toon en solo. Een heel muziekstuk speelt hij met een enkel instrument.

De wijze waarop Joris de bas hanteert is voor mij metafoor voor het repertoire dat we kunnen ontwikkelen en tonen in ons gedrag. Als we onszelf zien als een speler met een instrument, dan herkennen we onszelf als de speler van het instrument (onze natuur, opgebouwde kennis en kunde) waarmee muziek wordt gemaakt (ons gedrag, onze houding en resultaat).

In het orkest (ons team, familie, relaties) hebben we afspraken gemaakt over onze rol in het muziekstuk dat we spelen. Zoals een jazz orkest bestaat uit een bas, drums, gitaar en piano, zo bestaat een MT van een gemiddeld bedrijf uit een algemeen directeur, een verkoop directeur, een hoofd financiën en een operations directeur. En zo is er in families sprake van vader, moeder en kind rollen. Iedereen speelt zijn eigen instrument in het orkest.

We worden gezien in een bepaalde rol en dan lijkt het moeilijk om andere delen van onszelf te zien en ervaren. Joris toont ons op de bas de mogelijkheid om verschillende rollen te spelen op hetzelfde instrument. Het kan vergeleken worden met de ZZP-er die verkoop, uitvoering, project management, en financiën zelf onder zijn hoede heeft.

De variatie in ons eigen gedrag is veel groter dan wellicht op het eerste gezicht lijkt. Welk deel van jezelf kun je nog ontwikkelen? Welke resultaten verbetering is mogelijk door een van je rollen aan te passen? Kun je alle rollen zelf voor je rekening nemen in je eenmansband of zoek je naar een combi met andere spelers? Kun je anders spelen op het instrument dat je in handen hebt zodat je resultaten verbeteren?

Iedereen kan met zulke vragen aan de slag! In coaching van klanten gebruik ik graag dit soort metaforen. Muziek als methode om te reflecteren op je rollen en resultaten en om nieuwe paden en wegen te ontdekken.

De doelen waren groots voor die tijd maar vooral gericht op een competentie strijd tussen Rusland en Amerika die verwikkeld waren in de Koude Oorlog. Het strijdtoneel werd uitgebreid tot ons planetenstelsel. Nadat de Russen de Amerikanen hadden verslagen in de eerste ronde van bemande ruimtevluchten hebben de Amerikanen grof geschut ingezet. Kennedy lanceerde het Apollo programma, de Maan werd ontdekt in 1969 en de Russen kregen een bijrol in de ruimtevaart. De Space Race is voorbij en gewonnen door de Amerikanen.

Terwijl de focus lag op de dichtstbijzijnde planeet Maan om te veroveren werd ons begrip van het universum steeds groter. We ervaren ons bestaan nu als klein en nietig in vergelijking tot de grootsheid van het universum. Het leidt tot een ongrijpbaarheid van de verre doelen die alleen nog bereikbaar zijn door reizen door de tijd en sneller te gaan dan het licht. Grappig genoeg maakt de eerste zin van een NRC Next artikel over de Space Race dat al duidelijk zonder dat het specifiek wordt benoemd: “De toekomst, dat was vroeger.”

Tegenwoordig richt iedereen zich op die andere ruimte: Tijd. We zijn ontdekkers van de tijd geworden. Dagelijks zijn we bezig met het plannen en inrichten van onze tijd. We leven in het moment en reageren op wat zich aandient. Kwartaalresultaten, maandrapportages, time-to-market, deadlines, quick wins, privé-werk balans, quality time, lead time, ‘geen tijd’, time management, day-trade. Elke seconde worden we geinformeerd door onze vrienden met twitter berichtjes en facebook updates. Echte visionaire doelen voor de toekomst worden amper geformuleerd.

Wie wil nog de wereld veroveren? Kun je je nog voorstellen dat jij een ontdekker wordt in dit leven? Heb jij nog visionaire doelen en idealen? Kun je de wereld nog modelleren naar je eigen toekomstbeeld? Is er tijd en ruimte voor jouw plan van de toekomst?